Die Übernahme war der stolzeste Moment in Thomas Webers Karriere. Er hatte achtzehn Monate verhandelt, dreimal fast abgebrochen, am Ende einen Preis bezahlt, der an der oberen Grenze lag – aber das Zielunternehmen war es wert. Davon war er überzeugt. Alle im Aufsichtsrat waren überzeugt. Die Berater hatten es bestätigt.
Sechs Monate nach dem Closing sprach er nicht mehr über den stolzesten Moment.
Was Weber nicht gesehen hatte, zeigte sich in der Due Diligence in kleinen Signalen. Die IT-Systeme des Zielunternehmens waren gewachsen, nicht gebaut. Drei verschiedene ERP-Instanzen, keine gemeinsame Datenbasis, Reporting per Excel. Der Head of IT hatte das in einer Notiz festgehalten. Die Notiz verschwand im Datenraum – nicht versteckt, einfach nicht priorisiert, weil der Signing-Termin näher rückte.
Die Vertriebsleiterin des Zielunternehmens, Claudia Frenzel, wartete in den Wochen nach dem Closing auf einen Anruf, eine Einladung, irgendeinen Hinweis, was mit ihr und ihrem Team passieren würde. Was kam, war eine E-Mail mit dem neuen Organigramm. Ihr Name fehlte darin. Sie begann, sich zu bewerben.
Ein Jahr nach dem Closing fehlten dreißig Prozent der Vertriebspipeline, die im Information Memorandum als Grundlage der Synergieannahmen gedient hatte. Die Pipeline hatte existiert – sie war an Menschen gebunden gewesen, die nicht mehr da waren. Das hatte niemand modelliert.
Weber erklärte dem Aufsichtsrat, die Integration sei komplexer als erwartet. Das stimmte. Es war nur nicht die ganze Wahrheit. Das Unternehmen hatte neun Monate lang einen Deal integriert, ohne je definiert zu haben, was Integration bedeuten sollte. Systeme, Menschen, Kunden, Kultur – alles gleichzeitig in Bewegung, nichts priorisiert, niemand verantwortlich für das Gesamtbild.
Der Aufsichtsratsvorsitzende stellte eine Frage, die Weber nicht beantworten konnte: Wann haben Sie zuletzt von jemandem aus dem Zielunternehmen gehört, der Ihnen etwas gesagt hat, das Sie nicht hören wollten? Weber dachte nach. Dann sagte er: Ich glaube, nie.